CONCEPTOS E IMPORTANCIA
La Consultoría puede ser definida como el servicio prestado por una persona o un grupo
de personas, que de manera independiente a la organización, analizan e identifican
algunas situaciones relacionadas con políticas, procedimientos y/o metodologías que se
tienen dentro de la empresa, que pueden ser susceptibles de mejorar mediante la
recomendación de alternativas y su aplicación.
Frente a los desafíos que enfrentan las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes) para mejorar su competitividad, productividad y rendimiento en un entorno económico adverso, el servicio de consultoría nunca había sido tan necesario.
La crisis económica y financiera que en 2009 arrasó con 300,000 de las 4 millones de Pymes que existían en el país, puso al descubierto las debilidades de un sector que, de acuerdo con la Asociación Latinoamericana para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (Alampyme), este 2010 no tiene un mejor panorama ante el alza en los impuestos, el aumento en el precio de los combustibles y el encarecimiento de los insumos.
Pese al escenario, no todo está perdido. Las Pymes tienen un gran potencial, pero hay que saber encausarlo.
¿Es usted de los afortunados empresarios que tiene claro el qué quiere y cómo lograrlo? ¡Felicidades! De lo contrario, lo invitamos a explorar las posibilidades que ofrece el mundo de la consultoría.
En contexto
La consultoría en sí misma no es la solución definitiva a la problemática de las Pymes, pero sí puede convertirse en la brújula que su empresa necesita para saber dónde está, hacia dónde va y, lo más importante, cómo lograrlo.
“Muchas empresas necesitan consultoría pero, desafortunadamente, no es muy aceptado que inviertan en ella. O compran insumos, producen o pagan nómina o invierten en consultoría.
En algunos Estados incluso hay que evangelizar; convencer al empresario de que no es un gasto, sino una inversión”, explica Rosalinda Pizarro Santos, directora general de Espacio Empresarial, firma de consultoría y capacitación para Pymes.
Dicha inversión es un tema estratégico para las Pymes, dado que la mitad de los nuevos emprendimientos muere antes de cumplir su primer año de existencia y el resto está al borde del colapso, según la Secretaría de Economía.
Los errores que las matan son varios: 43% fracasa por descuidos administrativos, 24% por errores financieros, igual índice por obstáculos fiscales, 16% por problemas de ventas y cobranza, 4% por temas de producción y 3% por conflictos con los insumos, según un estudio de la Fundación para el Desarrollo Sostenible (Fundes), difundido por NAFIN.
La buena noticia es que gran parte de esos errores, podrían disminuir o revertirse con consultoría adecuada en áreas diversas del negocio, como finanzas, mercadotecnia, imagen y procesos, así como en temas legales, fiscales o tecnológicos.
“La consultoría ayuda a diagnosticar el pulso de actividad y desempeño de las empresas, detectando áreas de oportunidad y deficiencias en el desempeño de la organización, proponiendo cursos de acción y estrategias de apoyo para la mejora en los procesos, por lo que la inversión en consultoría tiene impactos directos en la salud empresarial”, indica Sergio Centeno, socio fundador y consultor de Doctor Empresa, firma de consultoría empresarial.
¿Cuándo es el mejor momento para invertir en el servicio? Eso depende de cada emprendedor y la circunstancia por la que atraviesa su empresa. Así, hay quienes de modo ideal la contratan desde la incubación misma del negocio, quienes recurren a ella cuando desean crecer y quienes la usan como salvavidas cuando su empresa está a la deriva.
“En cada momento es necesario un tipo de consultoría diferente. En el arranque, cuando estás operando y quieres mejorar o cuando atraviesas un momento de crisis. Lo importante es hacer conciencia de la importancia de acercarse a los expertos, porque por sí mismo el emprendedor no domina todas las áreas del negocio”, agrega Rosalinda Pizarro.
Servicio integral
Un servicio de consultoría pone a su disposición a asesores expertos en diversas áreas del conocimiento que, al ser ajenos a la organización, tienen una visión más clara y objetiva de la problemática de la misma.
De entrada, no se deje seducir por la marca. Hay consultoras pequeñas que ofrecen servicios de calidad a un precio más bajo. Pida referencias y compare. Generalmente, trabajan de manera externa dando asesoría determinado número de horas a la semana. No obstante, hay casos que por estrategia el consultor debe trasladar su centro de operaciones al corazón mismo de la organización.
En todo caso, se trata de profesionales que, al estar dotados de una metodología, recursos humanos y técnicos y habilidades de gestión, brindan un diagnóstico de la compañía y, a partir de ello, sugieren estrategias para dirigir su rumbo.
“Aunque el mercado de la consultoría se orienta hacia la especialización, el consultor orientado a las Pymes debe tener una visión integral de todas las áreas, debido a que en este sector es común que funciones como finanzas, recursos humanos, operaciones y mercadotecnia, recaigan en una misma persona, quien generalmente es el dueño”, dice Pizarro.
Más vale estar asesorados antes de emprender. Recuerde que un consultor propone y sugiere, el empresario es el responsable de la ejecución de las recomendaciones. Recuerde que su inversión y su empresa bien valen la pena.
CONSULTORIA COMO PROFESIÓN
Un consultor es el profesional que mediante la adquisición de las competencias de
liderazgo intelectual, comunicación y trabajo en equipo, es capaz de identificar
información pertinente, de manera que le permita analizar diversos problemas a partir de
hechos concretos y situaciones para elegir, de manera responsable, entre diferentes
alternativas de solución, proporcionado un consejo adecuado en un determinado
momento, pero considerando la factibilidad de su implementación.
El consultor deberá desarrollar las habilidades requeridas para desempeñar esta función,
y para ello se requiere que se mantenga continuamente al tanto de su preparación,
informándose a través de fuentes confiables sobre cambios y tendencias relacionadas con
su área de experiencia y buscando su autoaprendizaje. La experiencia es la mejor manera
aprender, ya que solamente con la práctica se es posible trabajar en situaciones que
permitan confrontar la teoría con la realidad.
Una de las premisas ligadas a la profesión de Consultor se basa en que no siempre la visión propia e interna de cada uno – tanto a nivel individual, grupal u organizacional – puede ayudarnos a resolver las situaciones que confrontamos.
El consultor debe asumir el riesgo de ser pionero y arriesgarse a plantear alternativas en un ejercicio de análisis de escenarios en su área de especialidad, para ello requiere profundizar en las tendencias nacionales e internacionales de la tecnología informática entre otras variables, para transformar la práctica de los negocios actuales. Este riesgo no es abierto y sin revisiones previas, es la esencia misma del servicio y soporte que requieren las organizaciones que desean desarrollar la competencia de los trabajadores del conocimiento: predecir el futuro es crearlo.
Se considera que entre las características fundamentales que debe reunir un consultor se encuentren las siguientes:
- Buena salud física y mental.
- Ética profesional y cortesía.
- Estabilidad de comportamiento y acción y ser ejemplo a imitar.
- Confianza en si mismo.
- Eficiencia y Eficacia personal, dinamismo
- Integridad (cualidad que engendra confianza).
- Independencia.
- Competencia intelectual.
- Juicio correcto (ser capaz de juzgar con objetividad).
- Elevada capacidad de análisis o de resolución de problemas.
- Imaginación creadora ( capacidad de ver cosas bajo nuevas perspectivas
- Aptitud para las relaciones interpersonales, que implica:
- Orientación hacia el aspecto humano de los problemas.
- Receptividad a la información o a los nuevos puntos de vista expuestos por los demás.
- Capacidad para ganarse la confianza y el respeto del personal de la organización cliente.
- Capacidad para obtener la participación del cliente en la solución de los problemas.
- Capacidad para transmitir sus conocimientos al personal de la organización cliente.
- Capacidad para aplicar los principios y las técnicas de un cambio planificado.
- Capacidad para despersonalizar los problemas y enseñar a atacar sus causas y no a las personas.
- Capacidad superior a la medida para comunicar y persuadir (verbalmente o por escrito, gráficamente).
- Madurez psicológica.
- Habilidad como mediador de conflictos
- Capacidad de autoaprendizaje continúo.
INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS DE CONSULTORIA
Instrumentos para planear las acciones
La puesta en práctica de las soluciones a las que ha arribado el grupo en el proceso de solución de problemas es tan importante como el análisis de sus causas, la generación de soluciones potenciales y la selección y planificación de la solución.
Por ello es importante en este paso la utilización de instrumentos y técnicas que ayuden al grupo a:
• Especificar y aclarar las tareas que se deben cumplimentar.
• Ordenar secuencialmente como deben realizar las tareas.
• Evaluar las necesidades para cada tarea.
- ¿ A quién se necesita para hacer algo?.
- ¿ Qué tiempo demorará?.
• Establecer el programa de cumplimiento de cada tarea.
• Especificar como van a ser controlados y medidos los resultados.
Esos instrumentos y técnicas para planear las acciones se exponen a continuación.
• Especificar y aclarar las tareas que se deben cumplimentar.
• Ordenar secuencialmente como deben realizar las tareas.
• Evaluar las necesidades para cada tarea.
- ¿ A quién se necesita para hacer algo?.
- ¿ Qué tiempo demorará?.
• Establecer el programa de cumplimiento de cada tarea.
• Especificar como van a ser controlados y medidos los resultados.
Esos instrumentos y técnicas para planear las acciones se exponen a continuación.
DIAGRAMA DE FLUJO ( TECNICA PARA PLANEAR ACCION).
Los diagramas de flujo muestran las entradas, puntos de decisiones y salidas de un proceso dado. Estos símbolos estándares unidos con flechas para demostrar como opera el sistema o el proceso de trabajo.
Para construir un diagrama de flujo es necesario:
• Identificar las actividades principales que se van a desarrollar y las decisiones que se van a tomar a medida que la solución se pone en práctica.
• Comprobar la lógica del plan siguiendo todas las rutas posibles en el diagrama para asegurarse que se han tenido en cuenta las contingencias.
A continuación se pone un ejemplo de diagrama de flujo, teniendo como base los procedimientos a emplear por el grupo para trabajar en el paso 1 del proceso de solución de problema (identificación y selección del problema).
Para construir un diagrama de flujo es necesario:
• Identificar las actividades principales que se van a desarrollar y las decisiones que se van a tomar a medida que la solución se pone en práctica.
• Comprobar la lógica del plan siguiendo todas las rutas posibles en el diagrama para asegurarse que se han tenido en cuenta las contingencias.
A continuación se pone un ejemplo de diagrama de flujo, teniendo como base los procedimientos a emplear por el grupo para trabajar en el paso 1 del proceso de solución de problema (identificación y selección del problema).
DIAGRAMA DE FLUJO
DIAGRAMA DE GANTT. (TECNICA PARA PLANEAR ACCION)
El diagrama de Gantt permite registrar la programación, sucesos, actividades y responsabilidades necesarias para cumplir un proyecto o poner en práctica una solución propuesta por un grupo.
Aunque existen muchas variantes, todos los diagramas de Gantt reflejan “lo que va ser ejecutado”, “cuando” y “por quien”.
Este diagrama permite al grupo comprobar las suposiciones que se han tenido presente en los planes de puesta en práctica de las soluciones.
Para el empleo del diagrama de Gantt se realiza el siguiente procedimiento:
• Se divide el plan de puesta en práctica en etapas alcanzables.
• Se asigna la responsabilidad de cada paso a un miembro del grupo.
• Se decide cuanto tiempo tomará cada tarea y se establece una fecha realista para su culminación.
Aunque existen muchas variantes, todos los diagramas de Gantt reflejan “lo que va ser ejecutado”, “cuando” y “por quien”.
Este diagrama permite al grupo comprobar las suposiciones que se han tenido presente en los planes de puesta en práctica de las soluciones.
Para el empleo del diagrama de Gantt se realiza el siguiente procedimiento:
• Se divide el plan de puesta en práctica en etapas alcanzables.
• Se asigna la responsabilidad de cada paso a un miembro del grupo.
• Se decide cuanto tiempo tomará cada tarea y se establece una fecha realista para su culminación.
Ejemplo de diagrama de Gantt.
¿Qué? | ¿Cuándo? | ¿Quién? | ||||||||||||
TAREA | E | F | M | A | M | J | J | A | S | O | N | D | RESPONSABLE | |
A | Manuel | |||||||||||||
B | Pedro | |||||||||||||
C | Julio | |||||||||||||
D | José | |||||||||||||
DIAGRAMA DE PERT (TECNICA PARA PLANEAR ACCIÓN)
Este diagrama es aplicable a proyectos en cualquier campo, particularmente, a los complejos y novedosos, y , tiene como objetivo controlar el tiempo y los costos.
El diagrama muestra todas las actividades que deben realizarse para que la puesta en práctica de las soluciones sean concluidas en el tiempo calculado.
De las diferentes “rutas” que pueden conducir a la práctica de las soluciones, la “ruta crítica” es aquella que refleja el tiempo mínimo requerido para completar el proyecto.
Este diagrama se emplea cuando se trata de comprobar o monitoriar la puesta en práctica de un plan complejo, o de un plan que implique considerables gastos.
El diagrama muestra todas las actividades que deben realizarse para que la puesta en práctica de las soluciones sean concluidas en el tiempo calculado.
De las diferentes “rutas” que pueden conducir a la práctica de las soluciones, la “ruta crítica” es aquella que refleja el tiempo mínimo requerido para completar el proyecto.
Este diagrama se emplea cuando se trata de comprobar o monitoriar la puesta en práctica de un plan complejo, o de un plan que implique considerables gastos.
Los procedimientos para elaborar un diagrama de PERT son los siguientes:
• Se identifican las actividades necesarias.
• Se determinan las interrelaciones (por ejemplo, la actividad 3 no se puede iniciar hasta que la 1 y la 2 no hayan concluido).
• Se calcula el tiempo requerido para cada actividad.
A continuación se muestra un breve ejemplo de un diagrama de PERT para el planeamiento y conducción de reuniones por el personal dirigente.
• Se identifican las actividades necesarias.
• Se determinan las interrelaciones (por ejemplo, la actividad 3 no se puede iniciar hasta que la 1 y la 2 no hayan concluido).
• Se calcula el tiempo requerido para cada actividad.
A continuación se muestra un breve ejemplo de un diagrama de PERT para el planeamiento y conducción de reuniones por el personal dirigente.
ACTIVIDAD | DESCRIPCION | DURACION (MINUTOS) | ACTIVIDAD QUE LE ANTECEDE |
A | Confeccionar agenda de la reunión | 90 | - |
B | Redactar Memo | 20 | A |
C | Envíar Memo | 5 | B |
D | Reservar salón | 5 | C |
E | Solicitar café | 5 | C |
F | Conducir la reunión | 180 | D y E |
G | Evaluar la reunión | 15 | F |
REDUCCIÓN DEL LISTADO.
Es una técnica que tiene diversas utilidades pero útil para lograr:
1. Comprensión de Ideas o Problemas detectados.
2. Obtener una lista de ideas o problemas objetivamente mejorables.
3. Valorar posibilidad de solución en las condiciones y autoridad del grupo.
4. Los pasos para lograr la reducción del detectados. pueden ser:
• Esclarecer todos los planteamientos detectados. y su significado.
• Valorar como pueden integrarse los planteamientos similares o susceptibles a integrar.
• Obtener una resta objetivamente manejable.
Para esto pueden utilizar las preguntas :
• ¿Tiene el grupo control sobre el (los) problema (s) y su (s) solución(es) ? .
• ¿Es importante solucionar el (los) problema(s)?.
• ¿Dispone el grupo de los recursos necesarios para solucionarlo (s)? ( personas, dinero, equipos, etc.).
1. Comprensión de Ideas o Problemas detectados.
2. Obtener una lista de ideas o problemas objetivamente mejorables.
3. Valorar posibilidad de solución en las condiciones y autoridad del grupo.
4. Los pasos para lograr la reducción del detectados. pueden ser:
• Esclarecer todos los planteamientos detectados. y su significado.
• Valorar como pueden integrarse los planteamientos similares o susceptibles a integrar.
• Obtener una resta objetivamente manejable.
Para esto pueden utilizar las preguntas :
• ¿Tiene el grupo control sobre el (los) problema (s) y su (s) solución(es) ? .
• ¿Es importante solucionar el (los) problema(s)?.
• ¿Dispone el grupo de los recursos necesarios para solucionarlo (s)? ( personas, dinero, equipos, etc.).
Las ideas o problemas desechados se encierran en paréntesis o corchetes, si se combina esta técnica y se aplica alguna técnica de búsqueda de consenso se pueden lograr las Ideas transformadoras como tal (o los problemas que se cree deben ser resueltos.)
KOLIMADOR
Es una técnica que puede ser usada para la decisión de cuales problemas pudiéramos solucionar con más probabilidad de éxito y un gasto racional de recursos, tomando en cuenta una serie de variables tales como:
• COSTO
• EL TIEMPO
• LA AUTORIDAD SOBRE LAS DECISIONES
• EL CARÁCTER BASICO DEL PROBLEMA
• COSTO
• EL TIEMPO
• LA AUTORIDAD SOBRE LAS DECISIONES
• EL CARÁCTER BASICO DEL PROBLEMA
Una vez que se tiene el o los problemas se pueden clasificar de esta manera y ayudar a que los consultores y equipos laboren en clasificar y colegiar aquellas decisiones con mayores probabilidades de éxito en las condiciones del estudio.
• COSTO: ALTO o BAJO, debe definirse previamente que significa cada termino.
• TIEMPO: MUCHO o POCO; debe definirse igualmente y previamente que significa cada término.
• AUTORIDAD SOBRE LAS DECISIONES: INTERNO o EXTERNO; cuando se tiene toda la autoridad para resolverlo es INTERNO y lo contrario, o sea que esta implicada la autoridad o regulación de un nivel superior, entonces es EXTERNO .
• CARACTER DEL PROBLEMA; SUBJETIVOS(S) u OBJETIVO(O); los problemas nunca tendrán para estos dos últimos casos causas totalmente puras, pero el equipo puede valorar donde esta la tendencia más fuerte y así poder ser más eficaz en su solución.
• COSTO: ALTO o BAJO, debe definirse previamente que significa cada termino.
• TIEMPO: MUCHO o POCO; debe definirse igualmente y previamente que significa cada término.
• AUTORIDAD SOBRE LAS DECISIONES: INTERNO o EXTERNO; cuando se tiene toda la autoridad para resolverlo es INTERNO y lo contrario, o sea que esta implicada la autoridad o regulación de un nivel superior, entonces es EXTERNO .
• CARACTER DEL PROBLEMA; SUBJETIVOS(S) u OBJETIVO(O); los problemas nunca tendrán para estos dos últimos casos causas totalmente puras, pero el equipo puede valorar donde esta la tendencia más fuerte y así poder ser más eficaz en su solución.
MAPA DE COLORES
Es una técnica que puede ser usada para la interacción grupal o de manera individual
Para recopilar información acerca de la situación de las diferentes áreas o procesos en que pueda subdividirse una organización; una vez preparado el mapa se procede a evaluar y fundamentar esta evaluación en
VERDE ____________ B
AMARILLO _________ R
ROJO ____________ M
Si se utiliza partiendo de un sistema de expertos (Individual) puede calcularse el coeficiente de concordancia para tener una idea del consenso a partir de la expresión:
Para recopilar información acerca de la situación de las diferentes áreas o procesos en que pueda subdividirse una organización; una vez preparado el mapa se procede a evaluar y fundamentar esta evaluación en
VERDE ____________ B
AMARILLO _________ R
ROJO ____________ M
Si se utiliza partiendo de un sistema de expertos (Individual) puede calcularse el coeficiente de concordancia para tener una idea del consenso a partir de la expresión:
Vn
C= ( 1-- ---------------) 100
Vt
Donde
Vn : votación negativa
Vt : votación total
Si C es mayor o igual (≥) a 75% entonces se puede asumir que hay consenso POSITIVO, NEGATIVO, INTERESANTE. (PNI)
Vn : votación negativa
Vt : votación total
Si C es mayor o igual (≥) a 75% entonces se puede asumir que hay consenso POSITIVO, NEGATIVO, INTERESANTE. (PNI)
Esta es una técnica que puede tener diversos usos, pero su esencia radica en buscar los aspectos positivos, negativos e interesantes de una idea, actividad realizada, servicio prestado lo cual nos permite valorar de manera más integral la idea, actividad , servicio , definir deficiencias a resolver o cuestiones positivas que mantener y desarrollar .
- POSITIVO: lo bueno, ventajoso, lo favorable de la idea o resultado analizado.
- NEGATIVO: son los defectos, insuficiencias, razones por que no gusta.
- INTERESANTE: lo que ha generado curiosidad, inquietud, expectativa.
Esta técnica se utiliza mucho en la Formación para evaluar los cursos , evaluar reuniones ,sesiones …etc. utilizándola también para retroalimentarse acerca del resultado (Ejemplo: conferencia, taller, curso.....) Hay una técnica muy parecida – La hoja de balance que solo analiza lo positivo o lo negativo.
